浅谈梧州货运中心 提高生产组织作业效率的对策

　　为适应市场经济发展，铁路货运着力推进货运组织改革，按照区域成立货运中心，以货运中心为主体进入市场经营，努力实现铁路货运向现代物流企业转型，提高市场经营能力和市场竞争能力。而货运中心作为铁路货运市场的“前店”，其主要功能就是加强市场营销和做好货运生产组织，这两个功能在货运中心层面来说，又是一种“前店”和“后厂”的关系，做好“后厂”生产组织是实现“前店”营销成果的基础。如何加强生产组织提高作业效率，保证货物及时装卸、及时挂运、及时送达是满足客户需求和提高竞争能力的关键。

1 影响货物运输效率的因素
　　近几年，为提高铁路运输时效性的问题，铁路不断创新运输组织方式，实行敞开受理，随到随装、开行特需班列和零散快运列车等措施，体现铁路货运应势而为的主动性。但在现场实际工作中影响运输时效的问题依然存在，具体表现为以下4个方面。
　　1.1 敞开受理，随到随装组织上有待提高。铁路货运改革为满足市场需求，实行敞开受理、随到随装的组织方式，但真正落实起来是个难题，对于计划性较强的货物实现了提前空车预定，但是对临时运输需求的货物仍难以做到随到随装，根本原因是铁路空车资源与货物运输需求不匹配；再加上限制口通过能力或到站接卸能力的影响，敞开受理、随到随装还需要进一步提升。
　　1.2 装卸作业能力有待加强。货物的装卸作业效率直接影响生产组织效率。在现场实际工作中，能否及时合理组织装卸人员和装卸机械设备，能否克服场地条件限制和非常时期装卸作业组织很关键。在日常装卸组织中，有时会发生装卸作业人员不足、装卸机械故障、集中到达等情况，如果不能有效解决这些问题，就会影响作业效率。
　　1.3 货运和行车部门结合部需要协调。作为“前店”的货运中心需要“后厂”——行车部门密切配合，在配空、取送车、挂运等环节上能否做到及时，在作业中相互协调配合上是否做到有序顺畅等。在运输生产过程中，因沟通协调不到位造成货等车、作业完毕后等机力等结合部问题依然存在，需要协调解决。
　　1.4 考核和激励机制需要完善。提高生产组织作业效率，需要现场各岗位人员积极主动做好联系配空车、对位机力、及时派班作业等各环节，并思考如何优化作业组织。这就既需要形成考核机制来约束，还需要形成激励机制，把考核和激励有机结合起来，以制度来管人，以制度来约束行为，促进工作积极性的提高，才能提高现场作业效率。

2 提高生产组织作业效率的对策
　　2.1 充分发挥生产调度室二级调度指挥作用
　　货运中心生产调度室具有承上启下的纽带作用，既是整个中心生产组织的直接指挥者，也是与车务行车单位进行沟通协调的职能部门，能否有效发挥其在货运生产中二级调度作用，协调和组织好现场生产，直接影响生产作业的效率。
　　2.1.1 加强对信息的掌握。包括对上级信息的掌握，就是总公司、铁路局当前、当日的工作重点、运输组织要求、停限装及空车分配情况等；对内部、下级、现场的信息掌握，就是中心各区域货源对空车、空箱的需求，各营业部货物线的存车情况和作业能力，现场作业组织情况等；对车务段横向信息的掌握，就是车务段在取送车机力、挂运安排、取送作业时间和现场作业进度情况等，要全面掌握这些信息，才能结合分析进行合理组织生产。而要掌握这些信息，就要畅通信息来源渠道。比如对上级和车务段方面信息获取上，既要通过主动沟通了解，还要充分运用路局各种信息系统了解，对于内部和现场信息的获取，要通过部门间信息反馈和现场信息的及时上报，要形成固定的信息渠道，达到及时准确。
　　2.1.2 加强沟通协调。主动与各营业所（部）沟通，及时掌握现场生产能力、作业进度及作业需求，指导、督促各所（部）完成装卸车生产任务；与局调度所沟通，积极反映中心情况，努力争取车源、箱源、机力支持；与中心各部室的沟通协调，及时掌握货源情况、装卸机械和装卸人员情况、现场施工情况和装卸作业的技术支持情况等；与车务段调度指挥中心对接，落实配空、对位及挂运机力需求。
　　2.1.3 加强生产组织指挥。在综合信息应用分析和全方位协调沟通基础上，形成生产组织指挥的工作思路和方法，通过调度功能指挥现场作业，提高作业效率。通过建立各种平台及时传达指挥现场作业，比如中心通过电话会议及时了解现场情况，及时给予现场解决问题，把中心工作要求传达到现场；每日早六点、十八点收集各作业点装卸车、待卸车、缺车、对位、劳力、机械设备、天气、站存集装箱等情况，为领导和生产调度室生产指挥提供决策依据；利用飞信和微信平台，各种信息能够快速传达并得到反馈，极大的提高了工作效率，促进了生产效率的提高。
　　2.1.4 加强课题攻关。针对调度工作中的难点问题开展课题攻关，创新工作方法提高工作效率，如2015年开展的“充分发挥二级调度功能促进中心经营提效上量”课题攻关，提高了运输生产效率，增加了货物发送量。再如2017年开展的“提高生产、统计数据采集效率”课题攻关，通过使用批处理、EXCEL、VBA程序等工具，实现了生产调度室各类报表一键生成功能，日常生产经营数据收集方便快捷，大大提高了调度员的工作效率，调度员可以腾出更多的时间用于做好生产组织工作。
　　2.2 加强现场作业的写实工作
　　2.2.1 通过写实掌握生产组织具体情况。在写实过程中充分了解货物的特性，掌握每个环节作业时间、作业场地方面的限制、货源的接继到达情况和空重车取送时间要求、现场作业人员的安排和机械设备的运用，综合考虑这些条件的优化组合，才能快速的完成装卸作业，提高作业效率。
　　2.2.2 通过写实发现解决影响作业效率的问题。通过写实，分析制约现场作业效率的原因，查找问题根源，采取有针对性的措施予以解决。对于提高作业效率需要铁路局调度支持的要及时反馈取得支持，需要同车务段、车站配合的要做好沟通协调，作业流程不合理的要进行优化等等。实践证明，加强现场作业写实对提高作业效率是非常有效的途径，如在组织梧州到井山电厂煤炭运输工作中，原梧州货场每天只能装40个车左右，通过现场写实后，多次优化现场作业过程衔接，充分发挥人、设备、场地的作用等，最后实现日装车量最高达到97车的能力。
　　2.3 加强突发情况的应急组织
　　2.3.1 加强对突发情况的预判和掌握。生产调度室、各营业部每天都要通过车站货调报告系统中的到卸推定功能、货运处“积压站点装车预警信息”等渠道，掌握是否会出现货物密集到达的情况，同时要提前关注近期天气情况、节假日等可能对装卸车、出货产生影响的因素，做到心中有数才能从容应对。
　　2.3.2 提前做好突发情况的应对预案。针对货物密集到达、恶劣天气、节假日等影响生产组织的情况，要制订应急处置预案，并使各级管理干部和现场作业人员都掌握预案组织方式、办法，遇到突出情况时能够按预案进行组织，及时消除影响；同时要做好人员、机具的合理储备，保证应急情况发生时做到人员、机具能够及时调配到位，装卸机械正常运转。
　　2.4 加强装卸工作的组织管理
　　2.4.1 抓好装卸队伍管理。梧州货运中心目前实行的是货运和装卸一体化管理，货运、装卸统一由货运营业所管理。消除了货、装工作结合部，减少了很多需要相互协调的问题，是一个比较高效作业效率体系。中心在近几年对装卸队伍管理工作实践中，通过设定准入标准，整合了装卸合作单位，加强人力班组同机械班组的配合，提出装卸作业班次合理安排建议，加强装卸作业人员的监督和推进装卸班组标准化建设等，有效改变以前装卸队伍工作状态，提高了装卸作业的效率。
　　2.4.2 抓好装卸机械管理。中心装卸机械共155台，其中门吊6台、正面吊5台、铲车28台、勾机9台、叉车99台、皮带机7台、汽车吊1台，设备多、管理底子薄弱是面临的严峻考验。要对这些装卸设备高效运用，需要形成一个良好的设备管、用、修管理体系。中心从几年的运作中探索出一条比较合理的管用修方法，如推进中心、营业所、营业部三级管理办法，培养专业的设备管理人员和设备维修组，严格管用修过程，设备在中心范围内灵活调配使用等，充分发挥机械设备效能，提高现场作业效率。
　　2.5 完善考核和激励机制
　　为了促进现场工作质量和现场作业效率的提升，中心制订了工资分配考核办法、经营管理综合考核办法、大点车管理办法等制度，按照效益、效率和按劳分配的原则，将干部职工的收入与中心经济效益和个人绩效挂钩考核分配，真正体现多劳多得、效率优先。同时对工作质量不高，造成产生大点车或影响生产组织效率的行为，纳入考核。
　　2.6 加强基础设施建设投入
　　为适应市场需求，满足生产作业能力和效率的需要，中心这几年在基础设施设备上也加大了投入，比如为满足集装箱运输能力需求，在钟山货场增加建设一台龙门吊、购买两台正面吊；为缓解梧州货场吞吐压力，投资建设东货场专门办理集装箱业务；还有对玉林、兴业货场的更新改造；根据区域市场特点投入建设玉林中药材物流基地等。这些新设备新设施的投入使用，大大缓解了货场条件的 制 约 ，也 大 大提高了生产组织作业效率。